تیم سازی

 

تعريف تيم

از تيم تعاريف متفاوتي ارائه شده است اما همه تعاريف داراي ابعاد مشتركي هستند. تيم داراي دو نفر عضو يا بيشتر است كه داراي اهداف عملكردي مشخص بوده و همكاري بين اعضاء تيم، لازمه حصول تيم به اهداف موردنظر است. به بيان ديگر، تيم عبارتست از يك گروه دو يا چندنفره از افراد كه به طور مستقيــــم با يكديگـــر تعامل برقرار كرده و به منظور رسيدن به هدف، كارها را هماهنگ مي كنند. در تعريف فوق سه نكته وجود دارد:

! حداقل دونفر بايستي در تيم حضور داشته باشند؛

! اعضا بايد به طور منظم تعامل برقرار كنند تا كارهايشان را به صورت هماهنگ انجام دهند؛

! اعضا بايد داراي هدف مشترك باشند.

                            

رشد تيم هاي كاري

علاوه بر رشد و گسترش تيم هاي كنترل كيفـي در ژاپن، دو حادثه ديگر باعث شد كه تيم هاي كاري به طور وسيع مورد استفاده قرار گيرند. اين دو حادثه نتايج مطالعات هاثورن (ظهور مكتب روابط انساني در مديريت) و تجربيات اروپائيان از گروههاي مستقل كاري بود. تا قبــل از آن تيم هاي كاري صرفاً در حوزه هاي ورزشي و نظامي مورد استفاده قرار مي گرفتند. بعد از آن دو حادثه كم كم شوق استفاده از تيم هاي كاري فروكش كرد تا اينكه در دهه 1980 تيم هاي كاري مجدداً توجه صاحبنظران را به خود جلب كرد.

امروزه تجربه كار تيمي اين امكان را فراهم ساخته است كه سازمانها انديشه ساختار افقي را عملي سازند. چرا كه تيم هاي كاري شكل تكامل يافته اي از مديريت مشاركتي هستند كه بــرمبنــاي ميــزان نفوذي كه در فرايند تصميم گيري دارند به درجه هاي مختلفي تقسيم مي شوند. مهمترين مزيت تيم هاي كاري اين است كه آنها مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط به سرعت از خود واكنش نشان دهند، سريعتر تصميم بگيرند و مشتريان را راضي نگه دارند. تيم هاي كاري موجب بهبود كيفيت زندگي كاري مي شوند و در ارتقا عملكرد رقابتي نيز سهم بسزايي دارد.

مراحل شكل گيري

شكل گيري و توسعه تيم، فرايندي پوياست. بيشتر تيم ها خود را دائماً در حال تغيير مي يابند و ممكن است هرگز به مرحله اي ثابت نرسند. اما صاحبنظران معتقدند كه بيشتر تيم ها فرايند تكاملي را طي مي كنند. براساس مــدل »تــوكمــن« تيم هـا چهار مرحله (شكل گيري، طوفان زايي، هنجارسازي و عمل) را طي مي كنند. استيفن رابينز به فرايند توسعه و تكامل تيم از ديدگاه توكمن مرحله فروپاشي را نيز اضافه كرده كه به نظر مي رسد مراحل مدل توكمن را كامل ساخته است. اين مراحل عبارتند از:

1- شكل گيري Forming : مرحله است كه در آن اعـــضاي گروه براي اولين بار دور هم جمع مي شوند. همه افراد مودب وغيرفعال اند. تضاد به ندرت به طور مستقيم مشاهده مي شود و افراد بيشتر متكي به كساني هستند كه به سان »رهبر« ظاهر مي شوند.

2 - طوفان زايي Storming : در اين مرحله شخصيتها با هم اصطـكاك پيدا مي كنند. هيچ كس به راحتي نكته اي را نمي پذيرد. از همه مهمتر، ارتباطات بسيار كمي اتفاق مي افتد و هيچ كس گوش شنوايي ندارد و بعضي از افراد هنوز تمايلي به گفتگوي آزاد ندارند؛

3 - هنجارسازي Norming : بعد از اين دو مرحله، نوبت به هنجارسازي مي رسد. در اين مرحله زيرگروهها منافع گروهي را تشخيص داده و منازعات گروهي كاهش مي يابد. هركسي در بيان نقطه نظرات خود احساس امنيت مي كند و مباحث به راحتي در گروه دنبال مي شود. در اين مرحله روشهاي كاري وضــــع مي گردند و گروه آن را به رسميت مي شناسد؛

4 - عمل Performing : رسيدن به اين مرحله،

حد اعلاي تكامل كار تيمي است. در اين مرحله تيم سيستمي را وضع مي كند كه اجازه مي دهد نقطه نظرها و ديدگاهها آزادانه و بدون رودربايستي مبادله شود و درجه بالايي از حمايتهاي درون گروهي براي تصميم گيري شكل مي گيرد. همچنين توان اعضا از »شدن« به »دانستن« تحول يافته و در انجام وظايف ضروري يكديگر را همراهي مي كنند. خطري كه در اين مرحله تيم را تهديد مي كند »گروه انديشي« groupthink است.

5 - فروپاشي Adjourning : در اين مرحله تيم آماده انحلال است. ديگر مبرم ترين وظيفه، بالابردن سطح انجام وظيفه نيست. در عوض، توجه معطوف به پايان دادن به فعاليتها است.

نكته مهمي كه در مراحل شكل گيري تيم مي توان به آن اشاره كرد، اين است كه تيم ها فرايند تكاملي خاص خود را دارند اين فرايند وقتي كامل مي شود كه نقش رهبري تيم به موازات بلوغ تيمي از حالت اقتدار گرايي به هماهنگ كنندگي تغيير يابد. همچنين لازم به توضيح است هميشه تيم ها به طور شفاف از مرحله اول به مرحله بعدي نمي روند. درواقع در برخي موارد مراحل متعدد، به طور همزمان شكل مي گيرند.



عوامل حياتي موفقيت تيم

پيتــرزوكاپنزاستدلال كرده اند كه تيم ها مي توانند به شرط تامين نيازهاي عمده خود، موفق باشند (3). مهمترين اين عوامل حياتي موفقيت عبارتست از:

1 - تشويق و پايداري 2 - تغيير فرهنگ 3 - آموزش 4 - حمايت خارجي.

همچنين بيرلين و همكاران موفقيت يا شكست تيم ها را وابسته به متغيرهاي زمينه اي (وضعي) مي دانند. به زعم آنها، اين زمينه شامل شبكه اي از سيستم هاي حمايتي است كه تيم را احاطه كرده اند. اين سيستم هاي حمايتي عبارتند از:

 حمايت و تعهد مديريت ارشد از مفهوم كار تيمي؛

 حمايت مديران ميانـي و سرپرستان مستقيم تيم ها؛

تعيين اهداف و اولويتهاي تيمي؛

 طراحي نظام ارزيابي عملكرد (تعيين روشهاي سنجش افراد و تيم ها)؛

طراحي نظام آموزشي؛

 طراحي نظام پاداش (پرداخت مبتني بر عملكرد)؛

 نظام يكپارچه سازي (ابزارها و روشهايي كه به هماهنگي ميان اعضا و تيم ها و نيز ميان خود تيم ها مي پردازد)؛

 ساختار سازماني.

از طرف ديگر ريچاردسون (Elliot Richardson) كه در پنج كابينه رياست جمهوري آمريكا عضويت داشته است علل كارايي و موفقيـت تيم ها را در عوامل زير مي داند

 

1 - شفافيت اهداف تيم و نحوه انتقال آن به ساير افراد: اولين و مهمترين مشخصه يك هدف ، شفافيت است. شفافيت تاكيد بر داشتن هدف عملياتي معيني است كه بايد در بالاترين قطعيت ممكن بيان شود.

2 - قدرداني از اعضاي تيم: به اين معني كه سازمان نه تنها بايد نقش آنها را مشخص

سازد بلكه در جايي كه خوب عمل مي كنند از خدمات فني آنها نيز بايد قدرداني شود.

3 - همسوسازي عمليات با موارد 1و2: علاوه بر شفاف سازي اهداف و قدرداني از افراد، القا احساس اهميت و ارزش كار انجام شده توسط افراد است. اگر افراد نسبت به انجام امور احساس خوبي نداشته باشند نمي توان انتظار موفقيت را داشت.

4 - نظام تشويق و تنبيه: نظام تشويق و تنبيه سازمان به جاي اينكه فعاليتهاي رقابتي را ترويج كند، بايد مشوق تلاشهاي جمعي باشد. ارتقاي مقام، افزايش حقوق و ساير اقدامات تشويقي بايد برمبناي كارآمدي كاركنان به عنوان عضو تيم صورت گيرد.

5 - وجود صداقت و اعتماد بين اعضاي تيم: فقدان اعتماد، تمركز ذهني و انرژي تيم را به سمت ديگري خارج از اهداف عملكردي منحرف و معطوف مي سازد. تيم حالت سياسي به خود گرفته و ارتباطات به صورت حفاظت شده درآمده و صدمه مي بيند. از اين رو، تسهيم دانش و بينش كه مهمترين مزيت تيم هاست اهميت خود را از دست مي دهد.

6 - ساختار نتيجه مدار: عامل كليدي و موثر ديگر در موفقيت و كارايي تيم ها، ساختار خود تيم است.

اهميت ساختار در بودن يا نبودن نيست. بلكه اهميت آن در داشتن چارچوب مناسب براي نيل به اهداف عملكردي است. تيم مي تواند داراي چندين ساختار متفاوت باشد. از اين رو، براي تعيين نوع و ساختار يك تيم، به سوال زير ضروري است كه: »نتيجه مورد انتظار يا هدف تلاشهاي جمعي در سطح كلان و كلي چه بايد باشد«؟ در پاسخ سوال فوق سه نوع هدف كلي براي تيم ها مي توان برشمرد كه ساختار هركدام نيز باتوجه به ويژگي نوع تيم و خصوصيات افراد تيم متفاوت خواهد بود

1 - تيـم هاي حل مشكل: اولين هدف ايجاد تيم ها، حل مشكلات در شرايط فعلي (موجود) است. وقتي اين هدف تلاشهاي جمعي تيم باشد، مهمترين ويژگي موردنياز تيم »اعتماد« است. هر عضو تيم بايستي انتظار و اعتقاد داشته باشد كه برخوردها در بين اعضا صادقانه بوده و متضمن وحدت است. هركدام از اعضا بايد اعتقاد داشته باشند كه تيم در بررسي مسائل داراي ثبات كافي بوده و از پختگي لازم برخوردار است و هر عضو باارزش بوده و از احترام برخوردار خواهد بود.

ويژگيهاي اعضا: افرادي كه در اين گونه تيم ها حضور دارند مي بايست داراي چندين مشخصه و ويژگي زير باشند:

الف - افـرادي باهوش باشند، به اين مفهوم كه به اندازه كافي به مفاهيم توجه داشته و ضمن شناسايي ارتباطات داراي قوه تحليل گري نيز باشند تا بتوانند مسائل را مورد بررسي قرار دهند؛

ب - بتوانند نقاط بحراني مسائل را تشخيص داده و در بوروكراسي گم نشوند؛

ج - به نيازهاي رواني ساير اعضاي تيم حساس باشند؛

د - توانايي ايجاد اعتماد بين اعضا را داشته باشند.

2 - تيم هاي خلاق: وقتي كه هدف كلان تيم، خلاقيت باشد، آنگاه ويژگي ضروري در ساختار آن »خودمختاري« در عمل است. تمركز در فرايند عملكرد تيم هاي خلاق، كشف امكانات و جايگزينها است. خلاقيت به

معني رهاكردن تفكر معمول است. بنابراين، براي اينكه يك تيم خلاق درست كار كند لازم

دست مي زنند و مهارت يكديگر را براي انجام شغل مورد نظر تاييد مي كنند. در واقع تيم هاي خود مديريتي ، از بسياري از جهات خود را اداره مي كنند و نيازي به سرپرست ندارند. در عوض ، معمولاً رهبر تيم در برخورد با سطوح بالاي مديريت، به عنوان نماينده تيم عمل مي كند.

اگرچه مزاياي بالقوه به كارگيري تيم هاي خود مديريتي قابل ملاحظه است، ولي اجراي تيم هاي خود مديريتي مستلزم تغيير ساختار سازماني است. براي موفقيت تيم ها، تعديلات شخصي و سازماني بسياري بايد صورت پذيرد. نحوه انجام اين تعديلات، در ميزان مزايايي كه از تشكيل تيم هاي جديد به دست مي آيد، موثر است. زماني كه تيم هاي خود مديريتي به صورت موفقيت آميزي شكل بگيرند، مزاياي ذيل را براي سازمان به ارمغان خواهند آورد (3):

! بهبود بهره وري؛

! بهبود كيفيت خدمات؛

! واكنش سريع به تغييرات فناوري؛

! كاهش طبقات شغلي؛

! كاهش لايه هاي مديريت در سطح سرپرستي؛

! چند مهارتي شدن نيروي كار؛

! بهره برداري بهينه از منابع انساني سازمان؛

! كاهش جابه جايي شغلي؛

! كاهش غيبت كاركنان؛

! افزايش يادگيري سازماني؛

! تسهيم دانش و بينش كاركنان (رسيدن به مرز كاراي دانايي جمعي)؛

! تسهيل در مستندسازي فرايندي؛

! تسهيل در پياده سازي نظام پيشنهادات؛

! بهبود نگرش افراد نسبت به كار